David Neeleman: “O céu do Brasil está vazio”

O fundador da Azul diz que há muito espaço para aumentar o número de voos e tornar os aeroportos mais eficientes

O empresário David Neeleman, fundador da Azul, quarta maior companhia aérea do Brasil, não tem licença de piloto. O máximo que faz é se aventurar nos simuladores da Azul, na sede da empresa, em Alphaville, na Grande São Paulo. Mesmo assim, Neeleman conhece como poucos o mundo dos aviões.

Sua trajetória no mercado americano de aviação, onde criou a JetBlue, faz dele uma personalidade mundial. Nesta entrevista a ÉPOCA, Neeleman afirma que seria possível resolver boa parte dos problemas dos aeroportos brasileiros – como superlotação ou os atrasos constantes dos voos – apenas aproveitando melhor a infraestrutura já existente. “Hoje, da maneira como o Decea (Departamento de Controle do Espaço Aéreo) faz as coisas, elas estão muito folgadas”, diz. “Você fica esperando na pista um avião que está a cinco milhas de distância pousar. Por que? Nos Estados Unidos, logo que um avião levanta vôo, o outro já está pousando.”

Neeleman é, mais que tudo, um vendedor. Fala a toda hora nas vantagens de voar pela Azul, nos aviões confortáveis, nas passagens mais baratas e nos voos diretos entre capitais, sem passar por São Paulo, Rio de Janeiro ou Brasília. Diz que, para os paulistanos, é mais vantajoso usar o aeroporto de Viracopos, em Campinas, a 90 quilômetros de São Paulo, que o terminal de Guarulhos, a 25 quilômetros do centro.

“Viracopos é melhor para quem mora em São Paulo. Fica mais longe, mas o tempo da viagem é previsível. Você sabe que vai demorar por volta de uma hora”, afirma. “Guarulhos é mais perto, mas, por causa do trânsito, você nunca sabe quanto tempo vai demorar para chegar lá.”

QUEM É

Empresário de 50 anos, é casado e tem nove filhos. Filho de americanos, nasceu em São Paulo, onde viveu até os 5 anos, quando sua família voltou aos EUA. Depois, morou em João Pessoa, de 1978 a 1980, como missionário mórmon.

O QUE FEZ

Aos 22 anos, fundou a Morris Air, nos EUA, comprada pela Southwest. Depois, montou a WestJet, no Canadá, e a americana JetBlue. No Brasil, lançou a Azul, em 2008.

QUANTO INVESTIU

Aplicou US$ 13 milhões de capital próprio na Azul e mais US$ 222 milhões de terceiros, como fundos de pensão do exterior e investidores brasileiros, como Júlio Bozano e Armínio Fraga.

ENTREVISTA

ÉPOCA – Nos últimos anos, viajar de avião no Brasil virou uma tortura: aeroportos lotados, atrasos e reposicionamentos de aviões. Como o senhor analisa isso?


David Neeleman – Na minha opinião, a primeira coisa a fazer para melhorar a situação, tanto no ar quanto em terra, é usar melhor a infraestrutura que temos. Nos EUA, há 4 mil aviões no ar ao mesmo tempo. No Brasil, só tem um avião aqui, outro ali. Um de nossos pilotos, um instrutor de primeira linha que trouxemos dos EUA, disse que não viu um único avião no ar durante seus voos. O céu está vazio. Hoje, da maneira como o Decea faz as coisas, elas estão muito folgadas. Você fica esperando na pista um avião que está a 5 milhas de distância pousar. Por quê? Nos EUA, logo que um avião levanta voo, outro já está pousando.


ÉPOCA – Isso não compromete a segurança?

Neeleman – Dá para fazer tudo isso com segurança. É só pegar os especialistas dos EUA, da Europa e do Canadá para fazer a avaliação. Em Congonhas, há 30 operações (pousos e decolagens) por hora. No aeroporto de La Guardia, em Nova York, são 71. Em La Guardia, as pistas são cruzadas. Aqui, são paralelas e oferecem até maior segurança. É preciso perguntar: por que lá eles fazem 41 operações por hora a mais do que nós, e ver a melhor forma de resolver o problema. Em Congonhas, já houve 58 operações por hora. Então, é possível fazer muito mais, sem comprometer a segurança, apenas aproveitando melhor a infraestrutura atual.

ÉPOCA – Logo após o acidente da TAM, em 2007, o governo falou que Congonhas operava acima de sua capacidade e restringiu o número de voos, em nome da segurança. O senhor não concorda?

Neeleman – O governo tinha de fazer alguma coisa. Falou que a reforma da pista de Congonhas não tinha sido aprovada. Falou muita coisa que não era verdade. Se o piloto não aciona o reverso, pode pousar na melhor pista do mundo que não vai conseguir parar nunca. A pista não foi a responsável pelo acidente. Hoje, a pista auxiliar de Congonhas está fechada. Só pequenos cargueiros podem usar. Se ela fosse mais usada, Congonhas poderia fazer 45 operações por hora, em vez de 30, com total segurança.

ÉPOCA – Houve também o problema do controle de tráfego, a falta de profissionais adequados. Em Congonhas, cada operador controlava bem mais que os 14 voos recomendados pelos órgãos internacionais...


Neeleman – As duas coisas têm de acontecer juntas. Mesmo assim, eles podem fazer mais do que estão fazendo. Há muita folga entre as aeronaves. O sistema é ineficiente. Poderia ser muito melhor.

ÉPOCA – A saída seria privatizar os aeroportos?


Neeleman – Não acredito que a privatização seja a melhor opção. Os aeroportos privados tendem a encarecer os serviços, os custos das empresas e os preços das passagens. Aeroporto é um negócio diferente dos demais. Não dá para abrir um aeroporto aqui porque outro cobra caro ali. Não há espaço para isso.

Na Argentina, no México e na Inglaterra, onde os aeroportos foram privatizados, o resultado foi desastroso. Hoje, eles têm as tarifas mais altas do mundo. Nos EUA, não há nenhum aeroporto privado de importância – e o sistema funciona bem. Lá, os aeroportos não são do governo federal, mas dos Estados ou das cidades.

Eles têm um presidente e um conselho de administração que tomam as decisões. A legislação obriga os administradores a aplicar o lucro da operação nos próprios aeroportos. Os maiores, como o de Dallas, no Texas, ganham tanto dinheiro com o aluguel de estacionamento e lojas que não cobram nada das companhias aéreas. Assim, mais gente viaja por lá, porque as tarifas são mais baixas. Eles sabem que podem ganhar mais com o desenvolvimento da economia – com taxistas, hotéis e restaurantes – do que com o aeroporto.


ÉPOCA – Qual seria, então, a solução para tornar nossos aeroportos mais eficientes?


Neeleman – É possível resolver o problema sem privatizar. A Infraero, que administra os aeroportos, poderia adotar um modelo parecido com o da Petrobras. Ela não precisa ser listada na Bolsa para captar recursos, como a Petrobras, porque seu objetivo não é ser lucrativa, mas servir a população.

O ideal seria a Infraero ter uma gestão independente do governo, com um conselho de administração formado por gente como o Luiz Fernando Furlan (ex-ministro do Desenvolvimento) ou o Maurício Botelho (ex-presidente da Embraer). Ela poderia desenvolver formas de gerar receita sem usar dinheiro público, por meio da cobrança da taxa de embarque, do aluguel das lojas e do estacionamento. Aí, poderia captar recursos no mercado. Com essas garantias, daria para captar uns US$ 20 bilhões com um juro bem baixo, que nos EUA ficam em torno de 8% a 10% ao ano. Depois, poderia fazer uma lista de prioridades: um pátio novo para aeronaves em Guarulhos, um pátio novo e novas pistas em Viracopos, as reformas dos aeroportos de Vitória, que parece uma rodoviária, e de Goiânia. Tudo de forma transparente, sem roubo. Em cinco anos, daria para mudar tudo.

ÉPOCA – O problema, então, é a gestão?


Neeleman – A gestão e as leis. A Lei no 8.666 (Lei de Licitações, que estabelece normas para o setor público contratar obras e serviços) é um problema. A Infraero está amarrada. Há muita burocracia. Só para pintar um pátio no aeroporto demora um ano.

A Petrobras é do governo, que tem a maioria do capital com direito a voto, mas tem uma lei própria, para comprar serviços e produtos. Precisamos adotar essa lei também para a Infraero. O pessoal da Infraero tem capacidade de fazer muita coisa. Há muita gente lá que conhece bem o assunto tecnicamente. A questão é a falta de agilidade na tomada de decisões.

ÉPOCA – Em 2014, o Brasil vai receber a Copa do Mundo e, em 2016, as Olimpíadas. Dá para resolver o problema até lá?


Neeleman – Em vez de dizer que a gente pode dar um jeitinho para fazer a Copa do Mundo, por que não usamos essa grande oportunidade para mudar as coisas, para fazer mais rápido o que precisa ser feito, para consertar o que é mais importante? Dizem que é preciso fazer este ou aquele aeroporto, mas não é verdade. É preciso fazer as coisas andar mais rápido.

Podemos fazer muita coisa em quatro anos. Mas neste ano tem eleição, e em ano de eleição não dá para fazer nada... Com isso, o tempo vai passando. No ano que vem, faltarão só três anos. Temos de aproveitar a oportunidade para fazer aeroportos melhores não só para a Copa. Mas para durar décadas. Temos pessoal e como captar recursos. Só falta querer fazer.

ÉPOCA – Como vai a Azul? Como o senhor avalia seu desempenho até agora?

Neeleman – A Azul está crescendo bem rápido. Nosso primeiro voo foi no final de 2008. Hoje já atendemos 20 cidades. São 120 voos por dia. Recentemente, começamos a operar um voo para Porto Seguro, todo sábado, saindo de Congonhas. A próxima cidade a ser atendida será Brasília, em agosto, a partir de Viracopos. Hoje, temos 15 aeronaves, todas da Embraer. Mais duas estão sendo fabricadas e outras três chegarão em seguida. A taxa média de ocupação dos nossos aviões gira em torno de 85%.


ÉPOCA – Como está o fatia de mercado da empresa?

Neeleman – Nossa participação de mercado está quase em 6%, em junho e, depende do crescimento do mercado, será 10% no fim do ano. Hoje, 6% do mercado é muito mais do que 8% no ano passado, porque o mercado está crescendo. Mas isso não tem muita importância para mim. O que importa é o market share nas nossas rotas. Nestes mercados, nós acreditamos que temos 80% do mercado.

Quando entrei no aeroporto de Viracopos pela primeira vez, de onde saem quase todos os nossos vôos, fiquei um pouco nervoso, porque não tinha ninguém. Estava completamente vazio. Eram 18 partidas por dia de Gol e da Tam, mas não tinha ninguém, porque eles cobravam mais de quem queria viajar para Viracopos do que para São Paulo. Eles achavam que, se a pessoa morava no interior de São Paulo e queria sair de Viracopos para gastar menos tempo, tinha de pagar mais. E ainda tinha de fazer conexão para a maioria das cidades. Não fizeram nada para criar um mercado.

Hoje, Viracopos está lotadíssimo, não somente o nosso balcão, mas os de todas as companhias. Um ano depois de nós começarmos, de dezembro de 2008 a dezembro de 2009, o mercado cresceu 360% em Viracopos. Nós passamos de zero a 80 mil pessoas; a Gol foi de 18 mil para 40 mil e Tam, de 20 mil para 30 mil. Hoje, nós temos 10 voos por dia entre Viracopos e Santos Dumont (RJ). Tudo lotado. Se houvesse mais slots no Santos Dumont, poderíamos ter 20, 30 vôos por dia. Porque tem gente que vai de manhã e volta à noite, todos os dias. Não somente quem mora Campinas, mas em toda a região.

ÉPOCA – Foi noticiado que o senhor conversou com a TAM e com a Gol para fazer uma fusão entre a Azul e uma das duas. O que há de verdade nisso?


Neeleman – Publicam de tudo. Foi uma reportagem ridícula, porque disseram lá que eu não tinha confiança na minha estratégia. Tenho mais confiança do que nunca. Quando todo o mercado estava fazendo guerra de preços, falei com eles, sim. Mas não falei nada sobre fusão. A gente fala, fala, fala, mas só conversa. Nesse mercado, tem bastante espaço para todo mundo.

ÉPOCA – Por que o senhor optou por comprar só aviões da Embraer?

Neeleman – Os aviões da Embraer são os melhores do mundo em segurança, conforto e também no aspecto econômico. Já temos 15 aviões da Embraer e, se o mercado continuar a crescer, pretendo ter 90.

A JetBlue, que tem 110 Airbus 320 e 40 Embraer 190, faz pesquisa nos voos e recebe 3 mil respostas por dia. Não há nenhuma pesquisa, em nenhuma semana, na qual o 190 não tenha recebido uma nota maior que o 320. Por quê? Porque ele não tem o assento do meio. São dois de cada lado, e a poltrona é mais larga, tem mais espaço para as pernas. A janela também é maior.

Quando a JetBlue comprou o 190, podia voar para seis vezes mais rotas com um avião de 100 lugares do que antes com um que tinha 150. Aqui, é a mesma coisa. As outras empresas têm um avião de 185 lugares. Nós temos um de 118. Elas têm de voar com mais gente para ter o mesmo lucro que nós. É por isso que 13 de nossos 20 voos são os únicos naquelas rotas. Agora, estamos ouvindo que a TAM também vai comprar alguns 190 da Embraer.

ÉPOCA – Quando o senhor compara o mercado de aviação do Brasil com o dos Estados Unidos, o que mais lhe chama a atenção?


Neeleman – Quando eu estava estudando esse mercado, fiquei surpreso com a diferença entre a tarifa mais alta e a mais baixa. Praticamente não havia diferença. Não havia incentivo para marcar a passagem três ou quatro meses antes do vôo. Se você comprasse seis meses antes, o preço era o mesmo. Se comprasse 7 dias antes ou 6 meses antes é o mesmo preço. Não havia essa segmentação.

Tem gente que conta que, quando a Gol começou, eles tinham vôos noturnos, praticavam tarifas semlhantes às de ônibus. Mas diz que, depois, quando acabou a Vasp e a Varig e ela ficou sozinha no mercado com a Tam, eles fizeram um acordo, para a Gol ser um pouco mais barata que a Tam, e promoveram um aumento generalizado de tarifas.

Quando dou palestra, muita gente me pergunta se vou fazer a mesma coisa que a Gol -- entrar no mercado com tarifas baixas e depois aumentá-las. Digo que não, porque a segmentação tarifária é uma coisa muito importante para a gente criar um novo mercado no Brasil. O mais caro para as companhias aéreas são os assentos vazios. Isso foi o mais destrutivo na guerra de tarifas promovida pela Gol e pela Tam no ano passado. Eles abaixaram as tarifas para o dia todo. Mesmo quem comprava no mesmo dia tinha desconto – e eles perderam muito dinheiro fazendo isso.

Hoje, você já pode comprar passagem na Gol e na Tam também, pela primeira vez, com 30 dias, 21 dias 14 dias, 7 dias de antecedência, com tarifas diferentes. Nós queremos criar esse novo mercado. Se você quer visitar os parentes durante o feriado, compre agora, para julho. É mais barato hoje e a passagem pode ser parcela em 6 vezes sem juro. O passageiro vai pagar muito pouco, porque a tarifa é metade e até um terço do preço.

ÉPOCA – Por que a passagem aérea é tão cara no Brasil?


Neeleman – Quando nós começamos, eu vi os preços de São Paulo para o Nordeste. Era muito caro. Daí, eu vi o preço de ônibus. O preço da passagem de ônibus de Salvador para São Paulo era R$ 219 - e tinha de pagar à vista. Era muito caro. É um mercado regulado. Só tem 2 empresas fazendo esse trajeto. As empresas aéreas foram desregulamentadas, mas os ônibus continuam regulados. Era uma situação perfeita para nós.

Então, eu disse: “Vamos cobrar uma tarifa de R$ 199, mais barata do que a de ônibus, para quem comprar com antecedência. A única coisa que precisamos fazer é ensinar ao brasileiro que não tem mais inflação e que as tarifas de ônibus são fixas E nós podemos dar crédito para os passageiros que não estão recebendo crédito nas empresas de ônibus, para a nossa taxa de ocupação ser maior que a da concorrência, estava em torno de 60%, com muitos assentos vazios. Havia muita gente indo de ônibus e mais gente ainda que não estava viajando. Se o ônibus é chato, o avião é caro, e você acaba ficando no sítio no fim de semana, em vez de ir viajar.


ÉPOCA – No Brasil, o financiamento é, muitas vezes, mais rentável que o negócio em si. O que o senhor pensa disso?


Neeleman – Outro dia, assisti uma palestra do presidente da Gol (Constantino de Oliveira Jr.) nos Estados Unidos. Ele falou sobre Vôo Fácil, aquele programa da Gol que oferece o parcelamento da passagem sem cartão de crédito, em até 36 meses. Eu perguntei para ele: "Qual é o juro que você cobra?". Ele disse: "7%". Eu disse: "Ah 7%, é bom". Ele disse: "Ao mês". É complicado.

Se você cobrasse isso nos Estados Unidos, seria chamado de ladrão. A pior taxa neste tipo de financiamento nos Estados Unidos é 3% por mês. No Brasil, a pessoa nem se importa com o juro. Se importa mais com o valor da prestação. Mas, por pagar tanto juro, não pode cobrar outras coisas. Isso machuca. Se o juro fosse menor, as pessoas podiam gastar mais e a economia estaria ainda melhor.

Outra coisa é que, no Brasil, Quem tem cartão de crédito tem 6 meses sem juros para pagar. O problema é que muita gente, quando recebe cartão de crédito aqui tem um limite de 1mil reais. Nos Estados Unidos, ainda quando é estudante, você recebe um limite de US$ 2 mil. Então, quando alguém compra passagem pelo cartão, eles tem condições de pagar, mas não podem comprar mais nada durante 6 meses, porque preenche o limite. O limite é tão baixo que não dá para comprar quase nada. Nos Estados Unidos, o cartão de crédito é uma forma de pagamento.

ÉPOCA – A Azul não vai ganhar dinheiro com crédito também?


Neeleman – Eu não quero dar crédito para 36 meses, porque nossas tarifas não são tão altas. Nossa tarifa média é inferior a R$ 200 por trajeto ou R$ 400 ida e volta. Esse valor dividido por 36 meses dá R$ 8. Não faz sentido. Se dividirmos isso por seis meses, dá R$ 80. Está bom. Parte disso pode ser pago dois ou três meses antes de você viajar.

Quem comprar com 2 meses de antecedência terá uma tarifa de R$ 200, ida e volta, que é metade do preço. Você poderá pagar R$ 100 antes de viajar (duas parcelas de R$50) e R$ 100 depois de viajar (duas parcelas de R$ 50).

Para nós, a vantagem é que eu recebo o dinheiro mais rápido do que se a pessoa usar o cartão de crédito. Talvez a gente ganhe um pouco com o juro também. Se você compra uma passagem na agência de viagem você paga 10% a mais do que nas nossas lojas. Então, também posso cobrar 10% a mais, para compensar isso. Mas não recebo nada de juro quando usam o cartão de crédito. Nada.

O que estou fazendo é aceitar tudo mundo que quer comprar a crédito e criando uma lista que estou chamando de Lista Azul e Lista Vermelha. Se você pagar o que deve, receberá crédito sempre, adoramos você. Se não pagar, entrará na lista vermelha e não poderá usar mais crédito. Se quitar a dívida, voltará para a Lista Azul.

ÉPOCA – Uma das grandes inovações da Azul foi no lançamento de novas rotas de voo no país. É uma boa estratégia?


Neeleman – Quando nós começamos, entre as 25 maiores cidades só tinha serviço direto para menos de 25% dos destinos. Quem morava em Porto Alegre e queria viajar para as 25 maiores cidades do país só tinha voo direto para 30% dos destinos.

Não tinha voo direto, por exemplo, entre Belo Horizonte e Porto Alegre. Para quem mora em São Paulo, não faz muita diferença se o gaúcho vai direto ou não. Mas para eles é uma grande mudança. Quem morava fora do eixo Rio-São Paulo-Brasília não tinha voo direto para sua cidade. Falei isso para o Sérgio Cabral (governador do Rio), quando houve aquela discussão sobre o aumento dos voos no Santos Dumont (na região central da capital fluminense), com a chegada da Azul. Disse para ele que é importante que abrir o mercado. Se você fala para o sujeito que ele tem de ir para o Galeão (na Ilha do Governador, perto do Rio), porque eu não quero que ele viaje do Santos Dumont, ele não gosta. Falei para ele: “Não deve ser importante para você quantas pessoas viajam aqui e lá. O importante é os dois juntos. O importante é que mais gente venha aqui na sua cidade gastar dinheiro. Se Congonhas tem voos diretos para 25 cidades e você tem voos diretos do aeroporto central para uma cidade só, quem leva maior vantagem na hora de o empresário decidir onde vai abrir sua empresa?” O Santos Dumont é muito melhor que o Galeão neste aspecto: não tem que fazer conexão, pegar a Linha Vermelha.

ÉPOCA – Essa promoção de vocês, chamada Passaporte Azul, deu certo?


Neeleman – A primeira vez que vendemos isso foi por meio do nosso call center. Tinha de comprar e fazer reserva por lá. Deu uma congetionada nas linhas. Eu quero que todos os nossos pontos de contato sejam impecáveis e não foi assim. Tinha que esperar dez minutos para conseguir falar com alguém. Eu fico com raiva disso. Aí a gente parou de fazer a promoção até poder fazê-la online. Você faz a compra e a reserva do Passaporte Azul online e pode viajar quanto quiser no período da promoção.

Primeiro, você pagava R$ 499 e podia voar quantas vezes quisesse por 30 dias. Depois, pagava R$ 899 e a promoção era válida por 6o dias. Teve um cara que fez reservas para 63 vôos. Na média pessoas viajaram menos que isso, claro.

A última vez a promoção saiu por R$ 599 e foi válida por 40 dias. Vendemos 8.000 passaportes. É pouco, considerando que, durante o mês, temos 320 mil, 340 mil pessoas viajando com a gente. As pessoas enjoam de viajar. Mas é uma coisa ótima para nós, porque maioria das pessoas que compra nunca viajou pela Azul.

Tem empresa que comprou para todos os vendedores e representantes da empresa poderem visitar os clientes em todo o Brasil durante 30/40 dias. Eu já vi empresa que teve aumento de negócios por causa do Passaporte Azul. Isso também nos ajuda a aumentar a ocupação dos aviões.

ÉPOCA – Na JetBlue, há um serviço de TV a bordo. A Azul também terá?

Neeleman – Hoje, não tem televisão na Azul porque a tecnologia para pegar o satélite no Hemisfério Sul é um pouco mais complicada. Demorou um ano mais do que esperava. Pretendemos lançar isso agora em novembro. Está tudo quase pronto. Todos os fios já estão dentro do avião. Agora é só tirar os assentos para botar a televisão. Dá para fazer isso em uma noite.

ÉPOCA – Nos últimos anos, houve uma concentração grande no setor, com inúmeras fusões, empresas em dificuldades, outras quebram e são absorvidas pelas demais. Por que o negócio da aviação dá tanto problema?


Neeleman – Não é somente na aviação. Ao longo da história, as empresas de transporte, de barcos, trem, avião, sempre tiveram problemas financeiros. Mas na aviação é um pouco mais difícil com avião, porque tem outras coisas, como combustível, o custo do avião.

Estava falando outro dia com um empresário que tem uma companhia com 4.000 ônibus na cidade de São Paulo. Ele me falou: "Eu estou comprando 500 milhões de litros por ano de combustível da Petrobras e quero receber um desconto quando comprar um bilhão de litros por ano. Ele me perguntou: “Quando você vai chegar a comprar 500 milhões?”. Aí, eu fiz o cálculo, e vi que 40 aeronaves gastam a mesma coisa que 5.000 ônibus.

O combusítvel é uma parte grande dos nossos custos, a metade. O custo da aeronva também é alto, quase US$ 30 milhões. É 100 vezes mais que o custo de um ônibus. Tem também a dívida contraída para comprar os aviões, que é muito grande, o custo do combustível, os aroportos, que cobram muito, o câmbio. Mas eu, pessoalmente, sempre ganhei dinheiro na aviação. Nunca falhei. A westJet é o maior sucesso no Canadá. A JetBlue está indo mais ou menos bem, tem US$ 1,5 bilhão em caixa.


Fonte: José Fucs (Revista Época) - Foto: Marisa Cauduro

Varig pode 'ressurgir' para atender voos internacionais, diz presidente da Gol

Marca comprada pela Gol opera voos regulares para apenas três destinos. Constantino Jr. conversou com o G1 sobre os desafios do setor aéreo.

Constantino Jr/Reprodução TV Globo

A companhia aérea que já foi a maior do Brasil hoje está limitada a três destinos regulares na América do Sul: adquirida pela Gol em 2007, a marca Varig hoje voa apenas para Bogotá, Caracas e Aruba. Mas, segundo o presidente da Gol Linhas Aéreas, Constantino de Oliveira Júnior, ela pode voltar a crescer.

“Enquanto alguma rota apresentar características onde o atributo [de serviços] da marca Varig for realmente valorizado pelo cliente, a ponto de fazer a diferença na opção de voo, nós usaremos a marca Varig. Eu acredito que existe a possibilidade de se ampliar o número de destinos com essa marca”, disse ele em entrevista ao G1.

O executivo explica que, embora as duas marcas pertençam à mesma companhia, elas oferecem serviços diferentes, e têm uma percepção diferente por parte do público.

É com os três aviões 767 herdados da Varig que a empresa começou, em dezembro do ano passado, a operar voos charter (fretados) para Cancún, no México. Segundo o executivo, essa operação deve ser ampliada: as negociações com companhias de turismo estão avançadas para voar a destinos como Orlando (EUA), Lisboa e Roma.

Dentro do Brasil, a Gol opera com aeronaves 737 e começou recentemente a operar em Bauru, no interior de São Paulo. Novos destinos não estão definidos mas, de acordo com o executivo, outras cidades estão em estudo, entre elas Montes Claros, em Minas Gerais.

Pioneira no país no segmento de aviação de baixo custo, a Gol também quer uma fatia da nova classe média, que começa a ganhar espaço nos voos, e que deve ser a maior responsável pelo forte crescimento que se espera para o setor nos próximos anos. Para isso, um dos planos da companhia é flexibilizar a concessão de crédito para compra de passagens – hoje a empresa já oferece parcelamento em 36 vezes.

O executivo também falou ao G1 sobre a necessidade de investimento em infraestrutura, política de preços e da disputa pela liderança no setor.

Leia abaixo os principais trechos da entrevista com Constantino de Oliveira Junior:

Infraestrutura aeroportuária
– Existe a necessidade de investimento constante. Eu acho que o mercado tem um potencial de crescimento enorme, o Brasil ainda tem uma das mais baixas penetrações de viagens aéreas do planeta, considerando-se principalmente a população economicamente ativa. Isso indica que esse potencial de crescimento, uma vez explorado, já mostra, uma necessidade de investimento, que devem ser feitos à medida que esse crescimento se confirme.

Mas nós temos uma avaliação de que existem em torno de 11 milhões de pessoas [que vivem nas proximidades] aos principais aeroportos onde a Gol opera, que têm condições de viajar, e que ainda não o fizeram. A questão agora é como acessar esse pessoal e acelerar eventualmente esse crescimento ou não, de acordo com as possibilidades de infraestrutura e de investimento nos permitem.

Novas rotas
– No mercado doméstico, a ideia é continuar crescendo, ampliando o número de freqüências entre os principais mercados e analisando as possibilidades de abertura de novas rotas ou de novos destinos. Recentemente, nós inauguramos um voo para Bauru, atendendo um pólo regional importante no estado de São Paulo. Da mesma forma, nós avaliamos a possibilidade de abrir novas bases em pólos com a mesma característica, como Montes Claros, no norte de Minas Gerais.

A gente vem analisando a possibilidade de atender novos destinos no Caribe através de voos charter semanais, com crescimento na malha também para a região ao norte da América do Sul.

Varig
– A marca Varig tem sido muito importante para nós, principalmente para atender voos de média distância. Nesses voos, o atributo do serviço de bordo, do espaço entre as poltronas, é mais importante do que em voos curtos, como aqueles que a Gol realiza no mercado doméstico. A marca Varig ela é muito forte ainda, muito presente principalmente nos mercados internacionais onde a Varig operou por muito tempo.

Nós entendemos que as duas marcas têm atributos muito distintos e muito claros. Quando a gente trata do produto Varig, dessa média distância, nós estamos falando de um serviço mais robusto, com refeição quente, duas classes de serviço.

Enquanto alguma rota apresentar características onde o atributo da marca Varig for realmente valorizado pelo cliente, a ponto de fazer a diferença na opção de voo, nós usaremos a marca Varig. Eu acredito que existe a possibilidade de se ampliar o número de destinos com essa marca e com esse produto, esse serviço.

Aeronaves e voos charter
– O planejamento estratégico da empresa prevê a padronização de frota em aeronaves 737. Esses aviões não fazem voos transcontinentais ou para a Europa, por exemplo. Agora, com relação aos 767, aeronaves que nós ainda contamos com algumas na nossa frota, esses aviões vão ser utilizados em voos charter para destinos tanto na Europa quanto nos Estados Unidos.

Temos negociado com as operadoras de turismo, já em fase bastante avançada, iniciamos inclusive um voo charter pra Cancun no dia 26 de dezembro de 2009. Estamos analisando possibilidade de destinos como Orlando, Lisboa, Roma, enfim, destinos que têm uma atração, ou o turismo étnico ou o turismo de diversão mesmo.

Tarifas e disputa pela classe C
– Nós continuamos com uma estratégia muito bem definida de estímulo ao transporte aéreo, através de tarifas competitivas com o ônibus em todos os destinos domésticos em que a Gol opera. Para aquele cliente que é sensível a preço, e que eventualmente precisa fazer uma viagem com a família ou alguma coisa do tipo, e precisa de crédito, nós vamos prover crédito a ele.

Nós temos tomado iniciativa no sentido de aproximar a Gol da realidade desse público. Nesse sentido, a Gol tem algumas iniciativas como a abertura de lojas em bairros ou próximas a região de grande circulação de um público que compõe a nova classe média. Ou seja nos aproximando cada vez mais da realidade, do dia a dia desse público.

Outra iniciativa é do programa de parcelamento de passagens, que nós pretendemos flexibilizar a análise em termos de financiamento. Hoje o cliente ou tem um crédito 100% aprovado ou nada feito. Se o cliente tiver 50% do crédito, nós poderíamos, num programa mais flexível, sugerir um programa de parcelamento que permita ele comprar a passagem uma vez que ele programe a viagem com antecedência, alguma coisa do tipo.

Em relação a tarifa a expectativa da Gol está refletida no guidance (perspectivas). Uma política de preços baixos, uma política de estímulo à demanda por pasagens aéreeas. E a Gol vai buscar a rentabilidade através de ganho de produtividade, através de redução de custo.

Fontes: G1/Laura Naime - TV Globo

Azul quer ganhar mercado oferecendo voos a preço de viagem de ônibus

Presidente da empresa ao site G1 falou sobre os desafios do setor. Pedro Janot diz que infraestrutura de aeroportos deve melhorar em breve.

A guerra de tarifas entre as companhias aéreas derrubou os preços das passagens e fez crescer em quase 20% a procura por voos domésticos no ano passado. A expectativa do setor é de que o número de passageiros dobre nos próximos cinco anos – e, para a Azul, parte desse crescimento deve vir da conquista dos brasileiros que hoje viajam de ônibus.

“São 100 milhões de viagens de ônibus por ano [no país]. Então nosso objetivo é capturar uma parte dessas pessoas para os nossos aviões”, afirmou em entrevista ao G1 o presidente da empresa, Pedro Janot. Para ganhar passageiros do ônibus, a empresa também aposta em preços semelhantes: “A ideia é manter [o preço] próximo ao ônibus”, disse o executivo.

Quase uma “estreante” no mercado nacional, a Azul – que começou a operar em 2008 – encerrou janeiro como a quarta maior companhia aérea do país, ultrapassando a concorrentes Ocean Air em participação de mercado. Ainda assim, sua fatia 4,99% do mercado é bem menor que a das duas grandes: TAM e Gol concentram, juntas, 83,83% da aviação doméstica.

Nos próximos anos, dois eventos devem movimentar esse mercado e trazer grandes desafios para o setor: a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016.

Parte importante desse desafio será adequar a deficitária infraestrura aeroportuária brasileira a um número bem maior de passageiros. Há hoje planos de obras para sete grandes aeroportos brasileiros – mas o cronograma de obras prevê que parte dos projetos será encerrada apenas em 2014.

Janot diz acreditar, no entanto, que o país terá capacidade de resposta e não terá do que se envergonhar diante dos milhares de turistas esperados por aqui: “[O setor aéreo] tem gargalos realmente sérios, seja de infraestrutura aeroportuária, seja de navegação aérea, seja de regulamentação. [Mas], no curto prazo, se a Infraero fosse capaz de responder às demandas, com baixo investimento e mais decisão você pode aliviar essa estrutura em uns 20%."

Leia abaixo os principais trechos da entrevista do G1 com Pedro Janot:

'Guerra’ de tarifas

– O que aconteceu foi que a aviação terminou um ciclo: quando a Gol comprou a Varig em 2007, de cinco companhias virou duas [TAM e Gol], mas já tinha na outra mão o nascimento de novas companhias, a Azul e a WebJet e a expansão da Trip, e todo esse movimento de mercado trouxe uma redução de tarifas.

A forma mais rápida de colocar pessoas a bordo [quando a Azul começou] era fazer uma promoção agressiva para gerar experimentação, porque nós nascemos num aeroporto secundário, como Viracopos [em Campinas, no interior de São Paulo], que há 25 anos estava no limbo. Você estimula o mercado através de preço.

No reflexo da Azul, as duas companhias [TAM e Gol] baixaram o preço mais ainda. E em agosto setembro teve uma guerra tarifária entre TAM e Gol no Brasil inteiro, numa busca por market share [participação de mercado], aí os preços foram predatórios até meados de novembro, quando eles voltaram a buscar uma nova acomodação.

Estratégia de preços

– A idéia é manter [o preço das passagens] próximo ao ônibus, porque o Brasil tem ainda uma grande população que se desloca de ônibus. No mercado de trabalho poucas pessoas conseguem tirar 30 dias de férias e viajar durante três dias para Recife.

Com a inserção dessas pessoas no mercado de trabalho com mais renda, essas pessoas estão precisando de um serviço que as leve para lá com velocidade e preço. Então isso é uma estratégia nossa, já está acontecendo. São 100 milhões de viagens de ônibus por ano. Então nosso objetivo é capturar uma parte dessas pessoas para os nossos aviões.

Passagem a R$ 59 [preço a que a companhia vendeu passagens nos dias de carnaval] não é sustentável, mas eu prefiro ter novos entrantes do que voar com uma ocupação baixíssima.

Mas isso não é uma estratégia consistente. O que é consistente são as passagens a 30 dias, que fica em torno do preço de ônibus. Quanto mais longe elas [as pessoas] compram do dia do embarque, mais barato elas pagam. Eu vendo com antecedência, recebo com antecedência, meus bancos vão ficar todos lotados com pessoas novas.

Ampliação da malha aérea

– Nosso projeto até agora está completamente focado no mercado nacional, tem muito o que oferecer nesse mercado. O modelo vigente hoje na aviação brasileira usa quatro aeroportos: Galeão, Brasília, Congonhas e Guarulhos.

É um processo de baldeação: quem vem do sul e quer ir para o norte, para em um desses aeroportos e faz uma baldeação. Nós não vamos usar esses grandes "hubs", vamos usar hubs [centros] secundários. Antes de buscar cidades ainda que ricas e poderosas do interior, a Azul tem outro desafio, que é ligar as cidades entre si em voos diretos sem escala.

Em 2014, as nossas conexões entre cidades vai estar muito mais amplificadas do que hoje. Ao longo deste ano, a gente vai começar a ligar mais cidades entre si, melhorando a conectividade e fatalmente melhorando esse serviço para a Copa do Mundo.

Gargalos na infraestrutura

– A aviação do Brasil deve dobrar em cinco anos. Então quando você bota essa perspectiva, você vê que tem gargalos realmente sérios, seja de infraestrutura aeroportuária, seja de navegação aérea, seja de regulamentação. No curto prazo, se a Infraero fosse capaz de responder às demandas, com baixo investimento e mais decisão você pode aliviar essa estrutura em uns 20%.

[Mas] não é uma coisa da Infraero só. Já saiu o plano de obras de sete aeroportos importantes, todos vão acontecer até 2014. A Azul nessa época vai estar beirando 70 aviões. Aí tem um novo desafio, fazer com que os cronogramas sejam cumpridos, deveremos ter uma boa infraestrutura. Acho que o Brasil vai ter uma boa capacidade de resposta.

Participação de mercado

– Nós não temos nenhum objetivo de falar de market share [participação de mercado]. O que nós queremos ser é importantes nas rotas que nós fazemos. Então, se isso nos der 15% do mercado, 14%, é irrelevante. O que nós queremos é nas rotas que nós fazemos ser os maiores e os melhores.

Operação em Congonhas

– Hoje, Congonhas está artificialmente restrita a 30 movimentos por hora, quase que metade da capacidade. Eu acredito que um dia vai voltar a operar como já operou, com 48, 50 por hora. Acho que brevemente, entre seis meses e dois anos, Congonhas deve continuar o processo gradual de abertura de novos slots

Quando isso acontecer, nós vamos entrar em Congonhas, mas sem desmontar Viracopos, porque o sucesso da Azul em Viracopos é inquestionável e irreversível.

Fontes: G1/Laura Naime - TV Globo

Azul prepara-se para nova guerra tarifária

David Neeleman, revela os planos da Azul

A Azul Linhas Aéreas, que alçou o posto de quarta maior companhia aérea brasileira em menos de um ano, em 30 dias vai lançar um produto voltado para a nova classe média e em até cinco anos quer iniciar operações na América do Sul.

Quem revela os planos da empresa é o fundador e presidente do conselho de administração da Azul, David Neeleman, que já separou 25% da receita prevista para este ano para enfrentar uma nova guerra tarifária.

Na terça-feira, durante reunião com diretores da Azul, Neeleman deu mais um sinal de como pretende incomodar a concorrência. Decidiu ampliar de 30 para 60 dias o prazo de validade de um produto, que nasceu na americana JeBlue, fundada por ele há 10 anos. Por R$ 899, o passageiro pode viajar em dois meses quantas vezes quiser entre os 17 destinos atendidos pela Azul a partir de Campinas, a cidades como Rio e Salvador.

"Eu falei ontem (terça-feira) na nossa reunião: o que aconteceria se a gente colocasse esse preço para 60 dias?", contou Neeleman. Em sua primeira versão, em outubro, o "passaporte" custava R$ 499 e permitia viagens por um mês. Em poucos dias, a cota total do produto, de 3 mil unidades, foi vendida.

O executivo nasceu no Brasil em 16 de outubro de 1959, quando seu pai era correspondente de uma agência de notícias em São Paulo. Voltou aos Estados Unidos com cinco anos de idade. Retornou ao Brasil, 13 anos depois, para ser missionário mórmon. Agora, Neeleman voa toda semana entre São Paulo e Connecticut, onde mora com esposa e 9 filhos.

Na sede da companhia, em Alphaville, região metropolitana de São Paulo, Neeleman disse ontem ao Valor que a Azul está preparada para uma nova guerra tarifária em 2010 e que "não precisa de dinheiro". Disse que a Azul vai lucrar em 2010 e que terá o equivalente a mais de 25% da receita no caixa.

O executivo disse que recentemente investiu US$ 15 milhões na compra de um simulador de voo dos modelos Embraer 190 e 195, que fazem parte da frota da companhia. A meta é comprar o segundo equipamento quando a Azul tiver 40 aviões. Ontem, a empresa recebeu a 15ª aeronave. Até o fim de 2010 serão 21 unidades, num investimento de US$ 250 milhões. A seguir, os principais trechos da entrevista.

Valor: A aviação foi marcada no ano passado por uma guerra tarifária, que reduziu a lucratividade das empresas. Como será 2010?

David Neeleman: Nós temos uma maneira de fazer nossas tarifas que a gente pode ganhar bastante lucro e encher nossos aviões. É a nossa maneira de fazer a segmentação para criar uma tarifa para a pessoa que pode comprar com mais antecedência. O que aconteceu durante essa guerra tarifária é que a segmentação desapareceu. Foi a coisa mais incrível que eu já vi, em 30 anos de aviação, o que TAM e Gol fizeram. Elas realmente sofreram bastante por causa disso.

Valor: Teremos nova guerra tarifária em 2010?

Neeleman: Sim! E a gente está preparado para isso. Agora estamos tendo lucro. Estamos felizes com isso. Mas se eles querem fazer [guerra tarifária], o prejuízo que eles vão sofrer com isso será muito maior que o nosso, pois são muito maiores que a gente. Espero que eles tenham aprendido alguma coisa com o que aconteceu durante esse tempo.

Valor: Quanto a Azul tem em caixa?

Neeleman: Tem bastante. Uma coisa muito boa para nós é que somos privados e temos o capital fechado. Então, não temos que dizer nada sobre o nosso resultado.

Valor: E como esse dinheiro será usado?

Neeleman: Para nos preparar para a guerra tarifária e preservar nossa posição no mercado. Se você é uma empresa de aviação, tem que ter pelo menos 25% da receita do ano no caixa. Nós teremos muito mais do que isso este ano.

Valor: Desde quando a Azul tem lucro?

Neeleman: A Azul não teve lucro no primeiro ano, mas temos previsto, se tudo acontecer como está acontecendo agora, que vamos ter lucro este ano.

Valor: O senhor falou em preservar posição de mercado. Isso pode significar aquisições?

Neeleman: Nunca falo nunca porque se eu falo nunca você pode dizer que sou mentiroso. Mas o nosso plano é crescer com o nosso produto, com as nossas aeronaves.

Valor: A Webjet poderia ser um alvo?

Neeleman: Acho que não. Tem reportagem dizendo que eles têm dívida de R$ 200 milhões. Não queremos essa dívida, não seria interessante para nós. Nunca digo nunca, mas acho difícil.

Valor: A Azul vai entrar na corrida pela classe C?

Neeleman: A gente vai entrar, mas uma coisa que vai ser bem diferente é que vai ser bem fácil e a gente não vai cobrar juros de 6% por mês.

Valor: Vai ser uma parceria com bancos?

Neeleman: Podemos fazer internamente, podemos fazer com bancos. Estamos estudando. Estou dando bronca no pessoal para fazer logo. Espero que daqui a 30 dias a gente lance alguma coisa.

Valor: E como será o produto, pode ter 36 parcelas ou mais?

Neeleman: Pode ser, mas a nossa tarifa média é de R$ 200 aí você vai pagar R$ 10 por mês, isso não faz sentido. Quando o responsável pelo crédito é a gente, talvez o passageiro possa pagar metade antes de viajar e o resto em 90 dias.

Valor: Recentemente o fundo TPG comprou uma fatia na Azul. Como foi a negociação?

Neeleman: Quando o TPG comprou, nossos acionistas tinham o direito de preferência. Mas eu pedi: deixa a TPG comprar a parte que eles querem porque eu os quero como acionistas.

Valor: Qual foi o investimento?

Neeleman: Eles compraram uns US$ 30 milhões, mas queriam comprar mais.

Valor: Há negociações com outros investidores?

Neeleman: Não precisamos mais. Já temos bastante dinheiro, estamos gerando caixa. Temos mais margem do que os concorrentes, considerando-se o nosso tamanho.

Valor: A Azul poderia voar ao exterior?

Neeleman: Os aviões da Embraer são muito bons para operar voos na América do Sul. A gente pode fazer frequências a cidades que não voamos hoje. Mas tudo o que temos para fazer no Brasil tem prioridade sobre as coisas que a gente faria fora do país.

Valor: Em quanto tempo a empresa pode voar para a América do Sul?

Neeleman: Em três ou cinco anos. Talvez um 'voozinho' para Punta del Este durante uns três meses do ano.

Valor: Planos de lançar ações em bolsa?

Neeleman: Nós não precisamos de dinheiro. Quando se está na bolsa as coisas são muito mais complicadas.

Fonte: Alberto Komatsu (Valor Online)

Única sobrevivente de queda de avião fala sobre a tragédia

Menina de 13 anos estava em voo que caiu no litoral africano, há 8 meses. Para sobreviver, ela passou 15 horas agarrada a um pedaço da fuselagem.

Em meados do ano passado, um avião com 153 pessoas a bordo caiu no litoral africano e só uma pessoa sobreviveu. Bahia Kassim tinha 12 anos quando foi resgatada do Oceano Índico, onde o avião em que viajava com outras 152 pessoas - inclusive a mãe dela - se espatifou.

A menina, agora com 13 anos, aos poucos recupera o sorriso. Bahia vive na periferia de Paris, com o pai e os três irmãos menores.

Bahia e a mãe, Aziza, iam ao casamento de um parente nas Ilhas Comores, na costa leste africana. O pai de Bahia, lixeiro, conta que decidiu dar a viagem à filha mais velha como um prêmio pelas boas notas na escola.


“Como não tinha dinheiro para toda família, decidi enviar apenas as duas. E eu fiquei em casa, com as crianças” conta o pai, Bakari Kassim.

Sobrevivente de acidente aéreo lança livro na França

Primeira viagem

A adolescente ia conhecer a terra dos pais, que migraram para a França na década de 80. Praticamente, era sua primeira viagem de avião. “Viajei uma vez quando era pequena, mas nem lembrava mais”, diz Bahia.

A viagem começou em Paris. Em Sanaa, capital do Iêmen, mãe e filha trocaram de aeronave e embarcaram em um airbus 310 da Yemenia, a principal companhia aérea do Iêmen, rumo às Ilhas Comores.

Mesmo inexperiente em viagens aéreas, Bahia percebeu que o segundo avião tinha algo de errado. Ela não se sentiu à vontade no voo 626 da Yemenia.


“Dos banheiros vinha um mau cheiro e tinha até moscas a bordo”, lembra Bahia. A menina trocou de lugar com outro passageiro para ficar ao lado da mãe e sentou-se junto à janela. “Eu não estava no lugar onde deveria estar”, conta.

Quatro horas depois de decolar, o avião se aproximou do aeroporto de Moroni, a capital do arquipélago de Comores. As aeromoças pediram para apertar os cintos. Através da janela, Bahia enxergou as luzes da cidade. Eram 3h40 da madrugada de 30 de junho.

Estrondo

De acordo com as investigações feitas pelas autoridades da França, do Yêmen e de Comores, ventos fortes atingiam a região. “Neste momento, quando descíamos, eu senti o avião tremer. Achei que isso não era normal. E olhei para a minha mãe”, lembra Bahia. De repente, um estrondo. Bahia sente um choque, como uma descarga elétrica no corpo, e desmaia.

Ela acorda no mar, na escuridão do Oceano Índico. “No início, ouvia vozes de mulheres que gritavam ao meu redor”, conta. Atordoada, Bahia dorme agarrada a um pedaço da fuselagem do Air Bus. Quando desperta, não há mais vozes.

Ainda confusa, a menina acha que somente ela caiu do avião. Imagina que tenha despencado pela janela e acredita que todos os demais passageiros estão no aeroporto, à sua espera. Parece um pesadelo. "Na minha cabeça, minha mãe estava preocupada, perguntando por mim. Naquele momento, eu só queria encontrá-la", diz Bahia.

As buscas começaram imediatamente. Equipes de resgate, da França e de Comores, sobrevoaram o oceano à procura dos destroços.

Bahia passou 15 horas à deriva, engolindo àgua salgada misturada com querosene do avião. “Mesmo tentando fechar a boca, de vez em quando, entrava água” conta a jovem.

Ao responder como ela fez para não se afogar, Bahia afirmou: “Só sei que agarrei um pedaço da fuselagem e que dormi em cima. E não larguei mais”.

Esperança

Enquanto isso, na França, o pai de Bahia esperava, angustiado, por notícias. “Confesso que já tinha perdido as esperanças” admite Bakari.

Bahia também achava que não seria encontrada. Mas um barco pesqueiro localizou a menina. "De repente, escutei a voz de um homem me chamando”, ela lembra.

A jovem estava tão fraca que não conseguia responder. Ela foi resgatada e levada de barco à terra firme. O pai só acreditou quando viu a filha no hospital. “Fiquei dividido, porque perdi a mãe dela... Era tristeza de um lado, mas alegria do outro”, revela Bakari .

Bahia teve queimaduras no rosto, nas pernas, quebrou a clavícula e o quadril. Como é que um ser humano pode sobreviver a um acidente aéreo e passar 15 horas em condições extremas?

Ela conseguiu passar por alguma fresta do avião, por algum buraco da fuselagem que não a levou para baixo do oceano.

“Ou ela, instintivamente, soltou o cinto ou ela estava sem o cinto, porque ela também não afundou com a poltrona”, explica Agnaldo Pispico, da Sociedade de Cardiologia de São Paulo.

A água provavelmente não estava muito gelada.

“Ela teve sorte, de estar com a sua maior superfície do corpo fora da água, só ficando as pernas. Ela perdeu pouco calor”, diz o médico. Assim, a adolescente evitou a hipotermia, o choque térmico causado pelo frio.

Ainda importante no caso da sobrevivente é que ela não teve sangramentos importantes. Não teve hemorragia interna.

O Airbus A310 era uma das piores aeronaves de uma companhia de 'sucatas'. Há três anos, a Yemenia foi reprovada em uma inspeção e ficou proibida de voar na Europa. A caixa preta foi encontrada no Oceano Índico, mas as investigações, até hoje, não chegaram a uma conclusão.

“Não recebemos indenização alguma. Mas não esperamos nada da empresa. Continuamos nossas vidas, pois mesmo que eles nos deixassem ricos agora, nada substituiria a falta que faz a mãe dos meus filhos”, revela o pai da jovem.

Pesadelo

Ao responder se Bahia tem pesadelos, a menina diz que tinha no início, mas agora passou. E sente muitas saudades da mãe: “A última lembrança que tenho é do cansaço da minha mãe, preparando a viagem, os presentes. Eu não tenho mais a minha mãe, isso é fato. Mas meu caráter e minha personalidade penso que isso não mudou, não. Nem minha maneira de agir”.

Depois de pensar um pouquinho, ela completa: “Bem, tudo muda um pouco, sim”.

Oito meses depois da tragédia, Bahia tenta reconstruir a vida. Sorridente, diz que continua sendo uma boa aluna. E o pai confirma. Ao responder se ela seria uma boa filha também, ele diz, mantendo o tom de brincadeira: “Isso eu já não sei, não”.

E o que a sobrevivente de uma tragédia aérea espera do futuro? “Continuar meus estudos, me tornar médica, poder curar”, diz Bahia.

Bahia responde por que ela acha que Deus apontou o dedo para ela, no meio de 153 pessoas: “Não tenho a menor idéia”.

Um livro sobre a incrível história de Bahia foi lançado na França. “Naquele avião morreu muita gente. Mas Bahia está aqui. Ela é como um símbolo. Por isso aceitamos dar esta entrevista, para que pais e filhos brasileiros percebam que enquanto há vida, há esperança”, afirma o pai Bakary.

Fonte: Fantástico (TV Globo) via G1 - Stephane De Sakutin/AFP/Getty Images - Arte: AFP

'Brasil cometerá erro se não investir em missões ao espaço', diz Buzz Aldrin

Segundo homem a pisar na Lua visita o Brasil nesta terça-feira (17). G1 conversou com o astronauta sobre o futuro da exploração espacial.

O astronauta americano Buzz Aldrin, segundo homem a pisar na Lua, chega ao Brasil nesta terça-feira (17). (Foto: Divulgação)

O Brasil deveria investir na exploração tripulada do espaço e os Estados Unidos não deveriam voltar à Lua. A opinião tem peso -- vem do astronauta Buzz Aldrin, o piloto do módulo lunar da Apollo 11 e o segundo homem, depois de Neil Armstrong, a pisar na Lua.

Aldrin chega ao Brasil para uma visita de dois dias em comemoração aos 40 anos da Apollo 11 nesta terça-feira (17). Antes de embarcar no voo que o trará ao país, ele conversou com o G1 por telefone sobre exploração espacial e sobre o papel que ele acredita que cabe ao Brasil e aos Estados Unidos nas futuras missões ao espaço.

O astronauta fez críticas aos planos da Nasa. Para ele, os americanos não deveriam mais voltar à Lua. "Já fizemos isso antes", afirma.

Para Aldrin, os Estados Unidos deveriam ajudar outras nações a ir à Lua enquanto ampliam sua presença no espaço para outros lugares, como asteroides, cometas e, é claro, Marte.

Além disso, ele é contra a aposentadoria dos ônibus espaciais, prevista pela Nasa para 2010. "Não deveríamos fazer tudo às pressas desse jeito, para encerrar no ano que vem e ficarmos tendo que assinar cheques para os russos para pegar carona em suas Soyuz", critica.

Aldrin sugere que as missões do Atlantis, do Discovery e do Endeavour deveriam ser estendidas por mais cinco anos até que uma "verdadeira" substituta, uma nave que pouse em pista como eles, seja desenvolvida.

G1 – No evento desta terça, o senhor vai estar ao lado do primeiro astronauta brasileiro, Marcos Pontes. Na época em que ele viajou ao espaço, em 2006, Pontes foi alvo de críticas de muitos que acreditam que um país com tantas desigualdades sociais como o Brasil não deveria gastar dinheiro com exploração espacial. O que o senhor acha dessa avaliação?

Buzz Aldrin – O Brasil cometeria um erro imperdoável se não investisse em missões tripuladas ao espaço. O potencial para desenvolvimento da exploração humana é imenso e um país em crescimento como o Brasil não pode ignorar isso.

O Brasil deve investir nas aplicações comerciais, como monitoramento de florestas e do clima. É essencial.

A Estação Espacial Internacional, também, poderia e deveria ser usada sempre e cada vez mais como um projeto de cooperação tecnológica com países em desenvolvimento, como o Brasil e a Coreia do Sul.

G1 – Recentemente, a Nasa lançou com sucesso o foguete Ares I-X, que será usado para futuras missões à Lua e a Marte. Qual sua opinião sobre esse projeto? Os astronautas deveriam voltar para a Lua ou os esforços deveriam ser direcionados para Marte?

Aldrin – Antes de chegarmos a esse ponto, acredito que o Estados Unidos ainda têm muito o que fazer.

Primeiro, ainda temos cinco missões dos ônibus espaciais no próximo ano. Acredito que nós devemos expandir essas missões para uma por ano pelos próximos cinco anos. Não deveríamos fazer tudo às pressas desse jeito, para encerrar no ano que vem e ficarmos tendo que assinar cheques para os russos para pegar carona em suas Soyuz para ir à Estação Espacial.

Outra coisa que podemos fazer é investir em naves que pousam em pistas, como os ônibus espaciais, que todas as nações, incluindo o Brasil, poderiam usar para missões à órbita da Terra.

Os Estados Unidos voltarem à Lua em 2020 ou 2025 ou depois seria um grande erro. Nós já fizemos isso antes.

Nós somos os líderes e deveríamos usar essa experiência de liderança que temos para montar uma iniciativa comercial e internacional e ajudar outros a irem à Lua. Precisamos de cooperações comerciais internacionais lunares -- não governamentais, mas comerciais -- para trabalhar no desenvolvimento de infraestrutura para as missões lunares internacionais.

Enquanto isso os Estados Unidos enviam seus astronautas progressivamente para mais e mais longe da órbita da Terra. Outras pessoas irão à Lua enquanto nós iremos a cometas, asteroides, depois para as luas de Marte e, depois que já tivermos ido lá várias vezes, chegaremos em Marte para montarmos uma base permanente.

G1 – O senhor mencionou a futura aposentadoria dos ônibus espaciais. Eles serão substituídos por um veículo muito parecido com o projeto das naves da missão Apollo. Qual sua avaliação das novas naves Orion?

Aldrin – O projeto original das naves Orion é voltado à missão de ir à Lua e depois muito além. É um bom e razoável ponto de partida desenhar uma nave que tem a missão de lançar pessoas e trazê-las de distâncias muito grandes de volta à Terra -- mesmo as distâncias das luas de Marte e de Marte mesmo.

Mas para missões à órbita baixa da Terra nós precisamos de naves capazes de pousar em uma pista. Assim que possível, portanto, precisamos de um substituto de verdade para o ônibus espacial, que faça o que ele faz.

G1 - O que você espera de sua visita ao Brasil?

Aldrin – Vou conversar com algumas pessoas envolvidas em astronomia, com empresários e com estudantes. Vou fazer um discurso e conversar sobre o futuro da exploração espacial. Espero conhecer pessoas interessantes. Conheço o Brasil e gosto muito do Brasil. Já visitei o Rio, São Paulo, Brasília e Manaus e já pesquei nos rios da Amazônia, onde naveguei até São Luís. Gosto muito do Brasil.

O astronauta Buzz Aldrin na imagem que é uma das mais famosas da missão Apollo 11 (Foto: Divulgação)

A famosa foto da pegada na Lua, feita por Buzz Aldrin. (Foto: Divulgação)

Fonte: G1